美发护发居

一个是实力强大且有百年历史的跨国公司， 一个是中国洗涤用品行业的龙头老大， 他们如何针锋相对？ 到底谁能笑傲江湖？ 宝洁公司下一步将使用何种招数? 纳爱斯以及更多的本土企业又将怎样应对？ 文／谷俊 1999年，携洗衣皂的霸主之势，纳爱斯集团大张旗鼓地挥师洗衣粉领域。此后几年， “雕牌”超能皂、“雕牌”洗衣粉雄霸天下，风头一时无出左右，连宝洁这样的外资巨头都退避三舍。 2003年底，宝洁公司参与央视2004年度广告招标会，并以1．76亿元的竞标额成为日化行业在此次招标会上的最大赢家。而超亿元的投标额似乎还没有宝洁向外界透露新一年的市场策略来得惊人：一个名为“射雕行动”的缜密计划在经过深思熟虑、苦心安排下呼之欲出!一直是竞争对手的纳爱斯集团和宝洁公司走到了台前。改革开放以来，以宝洁公司为代表的外资日化巨头就与国内企业展开了激烈的争斗：从最初的“活力28”超浓缩洗衣粉，宝洁公司用“汰渍”、 “碧浪”洗衣粉双重夹击，轻松制胜；然后是“奥妮”植物一派，虽然“润妍”洗发水没有起到狙击的效果，但对方的自乱阵脚也让宝洁不战而胜；最大的烦恼莫过于丝宝集团，在宝洁最优势项目洗发水上，以“舒蕾”、 “风影”、 “顺顷爽”直面“飘柔”、 “潘婷”、“海飞丝”，从此宝洁公司不断改变策略，在终端上花样百出，在经销政策上也频繁出招，以遏制后来者的上升势头。 尽管如此，宝洁公司并没有在公开场合宣布什么针对性的市场计划， “我们最大的对手不是任何人，是我们自己。”宝洁的自信言犹在耳。 “苍茫大地，雕翔九州”，此次“射雕计划”的高调出台，究竟意味着什么?一个是实力强大且有百年历史的跨国公司，一个是中国洗涤用品行业的龙头老大，他们如何针锋相对?到底谁能笑傲江湖?宝洁公司下一步将使用何种招数?纳爱斯以及更多的本土企业50降怎样应对? 射雕计划 2003年，很多消费者发现，宝洁的“汰渍”洗衣粉广告有了大的变化：不再以功能情感诉求，而是大家熟悉的喜剧小品明星郭冬临走街串户的介绍，广告的最终点是在强调产品的价格便宜。与此同时，“汰渍”洗衣粉的价格一降再降，从原来的每袋3元多降到1元多，从超市、卖场到农贸市场，只要有“雕牌”的地方， “汰渍”就紧随其后。 随之而来的是，宝洁在自己强势晶类洗发水市场推出超低价位产品——飘柔9.9元／200mL的竞争性价格。 纳爱斯称： “2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的射雕大行动，电闪雷鸣，尘土飞扬；下半年又变本加厉，部署‘彻底’摧毁雕牌行动，真有硝烟弥漫、乌云压城、踏平雕牌之势，而攻击点在于雕牌洗衣粉。”纳爱斯首次挑明，即便是单打独斗，也要与国际跨国公司宝洁试比高低。实际上2003年，纳爱斯的动作也不小，除了产品多元化之外， “雕牌”洗衣粉换代天然皂粉开始向中高端去细化，显然也是在产品线上开始积极应对。 实力的背后 宝洁公司是一个有百年历史的跨国企业，在全球拥有2 500项的专利，有250件技术受到保护，有近300个品牌涉及日化、食品等多种行业。进人中国后，它推出的多个产品占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，，进军中国仅3年就实现盈利，宝洁公司创下了吐界500强速度之最。10多年的时间，以其雄厚的资金和市场营销策略，迅速成为中国日化的霸主，占据了日化行业的半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书。 纳爱斯是一个只有20多年历史的公司，它的前身是丽水地方国营小厂。20世纪80年代中期，在全国日化厂排得上名的118家中，纳爱斯倒数第二。纳爱斯用了20年的时间使之成为中国洗涤品行业的老大，而真正的飞速发展还是从20世纪90年代开始。纳爱斯旗下的香皂目前占中国整个香皂行业产量的49．1％，洗衣粉占到39．63％，这几个数据表明了纳爱斯集团在行业中的地位。 对比双方的销售额可以看出，宝洁公司在75亿元左右，而纳爱斯这几年稳在50亿元上，双方不相伯仲。但从总体而言，纳爱斯确实无法和外资企业抗衡，纳爱斯与宝洁之间是一场不同重量级的较量。对于纳爱斯来说，说到底是一场全面殊死战，与其说在挑战宝洁，不如说是更大程度地挑战自我，把自己置身于死地而后生，这样的较量很难从实力上定胜负。 对于宝洁公司的行为，有很多人不理解。它为什么要发动一场如此声势浩大的“射雕”行动?就产品线而言，纳爱斯的主要利润点在于洗衣皂和洗衣粉，而宝洁公司则是以洗发水、香皂等奠定霸主地位。单就产品而言，双方似乎并没有特别的冲突，双方的优势项目都与对方不发生冲突，这“雕”如何射?也有人揣测，在市场的扩张中，宝洁当然不会放弃日化市场最为大宗的一笔生意，那就是洗衣粉。而洗衣粉的市场恰恰被纳爱斯所掌控，市场份额三分天下有其一。几年前，宝洁、联合利华和汉高还基本上把持着中国的洗衣粉市场，但由于纳爱斯撕开了市场的一条缝，以其高品质低价位的“雕牌”洗衣粉发动了一场大的洗牌运动，仅用了一年时间就已在洗衣粉市场一枝独秀，到2002年年销售量逾百万吨，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在其后的前10位国内洗衣粉厂的产销量总和。 以上分析似乎有些勉强。事实上，在宝洁的最新规划中，其利润重点将向护肤品等高附加值产品倾斜，对于洗衣粉这种虽然量大但利润微薄的产品，即使宝洁花大气力去做，也未必能够达到理想的效果，更何况类似纳爱斯这样在单品类上对宝洁产生威胁的企业都虎视眈眈，宝洁自然要在核心竞争产品上拓展自己更大的优势。 实际上，目前对宝洁产品形成威胁的产品基本上都走的是低端路线，而对方的软肋也就在于高端产品的力所不及。 2001年， “飘柔”降价，给以“拉芳”为首的洗发水二线品牌以沉重打击，迫使这些品牌更新换代，但抓住这个有利时机，飘柔’’当年销量猛升。事实效果告诉宝洁，一方面稳定自己的高端品线，一方面拿部分产品比拼价格，这将至少给自己带来时间进行调整。而只要给对手以产品的打压，就能够遏制住他们在低端市场的“为所欲为”，作为“价格屠夫”的纳爱斯显然是低端产品的代言人，所谓“射雕”，也就是射那些一味在低价徘徊的产品和企业。如果“射雕”成功，将很可能出现多米诺骨牌效应，中国的其他企业更难以与宝洁抗衡，可以说这是民族企业要进一步发展迎面碰上的又一个坎。 价格的背后 宝洁最为人乐道的是什么?首先是对消费者隐秘 需求的深刻洞察，其次是研发能力，再次是动作严谨的市场营销和品牌运作，但对于价格利器的领悟却姗姗来迟。宝洁进人中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这使宝洁对迅速盈利以及十几年的高速发展居功自傲。但20世纪90年代后期，产品供大于求，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的空间——市场缺乏低价格产品， “拉芳”、“雕牌”、 “小护士”等众多品牌随后从不同领域不同层面分割宝洁的市场，他们挥舞的利器就是价格门面对残酷的竞争，从2001年起，宝洁的全线产品开始有不同程度的降价。宝洁毫不讳言： “价格是宝洁策略转换的起点。”其展开“射雕”行动就足以说明这一点。从庞大的市场中切一块下来并非难事，“奇强’’和“雕牌”就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场的霸主地位。 “雕牌”瓜分了洗衣粉和皂类市场40％以上的份额，这自然引起了宝洁的警觉。宝洁的一位北京经销商说： “2004年年初，宝洁的‘汰渍’和‘碧浪’洗衣粉降价非常厉害，这种举措就是针对‘雕牌’的。’’现在，宝洁力推的2.2元“汰渍”洗衣粉的广告随处可见，宝洁希望凭借这款产品挽回自己失去的阵地。而纳爱斯也表示： “现在，宝洁对纳爱斯非常紧张，制订了‘射雕’行动，在终端摆放时，宝洁提出要靠在雕牌旁边。当然，我们雕牌也有雕牌的行动，我们会死守这块阵地。” 价格还只是宝洁对付以纳爱斯为代表的国内日化企业的一个竞争手段，另一个意图是计划用一个超低价位的产品(如9.9元飘柔)，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其“输血”．目的是为建设一个足以抗衡纳爱斯的三、四类(县、乡)农村市场渠道网络打开序曲，以将全品项渗透到农村市场，此举可谓“项庄舞剑，意在沛公”，表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断纳爱斯的渠道网络， 9.9元飘柔本质上是针对农村市场的“市场开发战略”。 整体而言，宝洁此举在于清理国内的二、三线品牌，为自己扩大中低档市场份额，并为建立整个宝洁系的县乡渠道铺路。 事实上，纳爱斯也早有准备。值得称道的是，经过全国设阵布局，纳爱斯已形成了“五足鼎立”的生产格局， 2004年纳爱斯在四川成都、吉林四平、河北正定、湖南益阳等4个省份建立了生产洗衣粉和洗洁精的基地。而在丽水总部投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺，建立起生产基地(：通过加大规模投资与技术升级，它的流水线都是全世界一流的，这样就形成了比较合理的布局已产能的提高意味着对产业链的控制能力大大增强，大大降低了产品成本，引用纳爱斯集团总裁庄启传的话说： “同样的产品质量，我们定能做得比别人成本更低；同样的原料．我们将会比别人做得质量更好”。 2004年上半年，原材料大幅上涨，很多厂家难以承受，但纳爱斯与2003年同期相比，利润却仍有增长，显然归功于四大基地的建成。同时，纳爱斯通过异地办企业，无疑也增强了纳爱斯在当地的品牌影响力，并建立了这个品牌与当地政府和消费者相互信赖的良好关系。 新渠道的竞争 农村市场是宝洁公司觊觎已久的一块肥肉，而这个市场恰恰是纳爱斯的活力源泉。纳爱斯在销量达到1，00万吨之后，出现了平稳期。此时，产品价格、渠道控制上的弊端开始显现。而从农村包围城市，还只是纳爱斯的蹒跚起步，大量的终端渠道都掌握在宝洁的手里，双方在渠道上展开了竞争。 从最初浩浩荡荡的“ROADSHOW”，到小店计划，再到现在的9.9元飘柔，宝洁进军农村市场的决心表露无疑。2004年3月，宝洁公司正式向经销商推介了名为“M。 Sales Model”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，公司要求经销商按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。据悉， “M。”取义于M。donald’s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。 1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷，分销商疲于奔命，所以宝洁对经销商体系很难实现严格管理。 1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改。 按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商，这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代化专业服务提供商转变。 这时候，宝洁的分销商：降扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商；二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商：三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商：宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。但变革出现了问题，2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题做了一些纠正。 2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。所不同的是，宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动大型分销商的出现。从2002年下半年开始，宝洁推出了分级定 价政策，特别是分销商一次订货1 000件的可得1％返利的政策，使得有实力一次进货1 000件大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。 “宝洁分销商已从1997年的三四百家分销商削减到目前的一百多家。”一位宝洁的分销商说， “由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝洁产品，加上2003年宝洁产品降价，已把一些竞争对手的产品挤压得不行。” 通路管理上的混乱也在“雕牌”销量上升后逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个县的经销商有一到两个，直接对口公司，地区与市级也有总经销，整个市场格局异常复杂，于是互相杀价成了家常便饭，市场价格混乱无比。最后的结果是，没有人赚到钱。终端渠道的硬伤也让纳爱斯开始警觉，从2003年下半年开始，纳爱斯进行了区域整合，砍掉一部分客户，并进行了有效的调整。 “搞好市场基本建设”已经成了雕牌的一项“政治”任务。庄启传尖锐地指出： “没有基础的份额只是一种‘泡沫’，是无益而有害的。只有扎实基础的份额才是稳定长久的份额。”这句话成为了纳爱斯营销人员要反复体会的“最高指示”。因此，纳爱斯开始转变市场战略。从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局，现驻外机构已达40家。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度，这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为不提高经营“纳爱斯”、 “雕牌”两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路。可以说，纳爱斯的变化有如下几个特点： 突出重点 比如上海是许多国际、国内大型连锁终端总部的聚集地，为更好地协调在全国各省市之间跨区域终端销售，更便捷地直营大型终端，集团在上海设立了跨区域终端部。广东省是经济强省，为加强产品在广东的销售，集团成立了广东省公司，按地域设立了广州、深圳、东莞、湛江、汕头、韶关等6家分公司，使广东市场进一步细分。浙江省也成立省公司来加强领导，统管杭州、温州、宁波、金华、丽水分公司。此外，随着西北业务量的增长，调整设立了甘肃省分公司、青海西藏区分公司和宁夏区分公司。这些分公司的建立主要是为了更好地理顺市场价格体系，而分公司的进一步规范则拉开了庄启传建立市场销售管理、“向管理要效益”的序幕。 畅通运输为保证产品的运输，纳爱斯集团在武汉、汕头、哈尔滨等地新成立了16个配货中心，全国范围内形成了一个庞大的配销与合作网络。面对纳爱斯产品广阔的市场空间，纳爱斯集团加快了配销网络布局的调整，在全国各地纷纷设立配货中心，做好库存储备，以保证纳爱斯产品在全国各地品种齐、货源足，有效地改变了现有的运输因天气、节假日等因素影响形成的通路瓶颈，也有效地填补了现有市场的空隙。加强终端维护跨区域终端部就是在全国范围内整治市场价格，逐步理顺各地间价格的差异，统一正常供价和促销价格标准，使价格体系更加规范、有序。而终端商业部则加大对市场的投入，配合卖场超市的各项活动，做好货架陈列、堆头、端架、POP等各项宣传。2004年纳爱斯主动派出人员到本省另一个标杆企业“娃哈哈”学习，继续改善自己在渠道上的不足，力争在与宝洁的抗衡中把自己的渠道锻造得更加坚固。 新品牌的竞争 就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出获得大的实惠，这已是家喻户晓、人人皆知。但这显然还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，助国足、振国威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国‘隋在心间”，树立“纳爱斯”、 “雕牌”文化品位，因为只有根植于民族文化中的品牌才更具有生命力。 这几年的国内增长减速，也迫使纳爱斯把眼光盯向了国外， “纳爱斯”、 “雕牌”产品打人了美国及东南亚市场。纳爱斯准备时机成熟时，还要跨出国门办厂。 与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且与新惠普签约，运用汀行业的网络技术改造分销物流系统。随着公司进入规模化发展，企业管理现代化已成为未来能否持续发展的重要因素，新上马的分销物流系统能改观公司现有的信息管理系统，将全国的分公司、配货中心进行实时联网，实现销售、运输、仓储、资金等一体化管理；另外还能与经销商、客户进行联网，实现信息资源共享，从而提升企业市场反应能力和竞争力，提高客户满意度，使管理上——个新台阶。庄启传指出： “该项目是一个系统工程，是今后管理的一条主线，它将像血液一样渗透和循罚；在公司机体的各个部分，使公司生机盎然，蓬勃向上。” “向管理要效益，节约每个铜板为自己，也为纳爱斯。”这是庄启传在中层干部扩大会议上发出的号召，公司将原有的机构设置进行重新梳理，更明确各部门的职能；同时一批青年才俊被提拔到重要的岗位，这为“向管理要效益”开了个好头，迈出了坚实的第一步。 今后，纳爱斯可能会采取的是多产品和多品牌战略。纳爱斯在2004年提出的目标就是“五龙戏珠”，想继成为肥皂和洗衣粉的全国老大后(事实上甘油的产销量也已是全国第一)，洗洁精和皂粒2004年也力争成为全国的老大。与此同时，经过多年市场磨砺的纳爱斯对自身的认识与定位更加科学，它的战略也从“打天下”转为“管天下”，只有企业稳定了，才能有长足的发展。 骊歌高唱 在2003年的数据统计中，纳爱斯的销量基本上没有什么变化，与宝洁“汰渍”洗衣粉的差距依旧明显。但宝洁公司经过这场“射雕”行动，整体销量也出现了良好的增长趋势，可以说，双方暂时打成了平手。 “飘柔”作为宝洁报复国产品牌的一把利刃，已在中国市场的几个区域捅了几刀。然而，从这些地方的反馈信息看来， “飘柔”并没有达到自己的目的。从其射雕的手法来看——进军中低档洗衣粉市场，也没有达到效果。宝洁“净白洗衣粉”虽然价格下走，但是因为其品牌内涵与“雕牌”毫无关联，仅仅是“汰渍”后面加“净白”两个字，在低端市场竞争力实在有 限。所以，从这个层面来说，宝洁“射雕”成就了“雕牌”的名声!从洗涤市场竞争的具体情况——进入门槛不高、广告引导性强、竞争层次低、渠道分散来说，宝洁的今非昔比完全是自身的原因。而“雕牌”开始觉醒(应该说‘雕牌’是一个洗牌高手)并正在努力 探索新的方向，从这个层面来说“雕牌”是善于改善掌握的。 纳爱斯的功力，还有跨国公司难以企及的其他招式，诸如根植于民族的企业文化、始终抓住了中国民众消费需求的市场策略等等，无论是它的阶段性、连续性广告，还是产品的更新换代，从过往的情况看，它的关键性招式都是中国市场的领跑者。如纳爱斯贴近市场、贴近时代，成功推出洗衣粉换代产品“雕牌天然皂粉”，就有些让宝洁公司措手不及。 纳爱斯在营销上的成熟与老练让宝洁公司头痛不已。其实，对于中国绝大多数日化企业采说，并不是宝洁打败他们，而是国内日化企业自己打败自己。面对跨国企业凌厉的攻势，纳爱斯阵脚不乱，策略不变，应对自如，表现稳定，这使得宝洁守株待兔式的策略失效。从市场时机上说，宝洁再也等待不起，必须正面出击，打击这个标志意义的竞争对手，以在策略上占据主动。同时，纳爱斯的市场策略与品牌定位代表了相当一部分国内日化企业的策略，宝洁通过打击纳爱斯可以从根本上动摇国内日化企业信心。 当然要想从根本上获取这场战争的胜利尚需时日，对于纳爱斯来说，如果要打破宝洁在日化行业对自己的封锁，惟有品类突破才能在战略上分散对手注意力，增加品牌抗风险的系数。同时，由于品类突围，使得品牌成本被摊薄，品牌资源丰富，反过来又使品牌塑造拥有足够的本钱。因此，我们认为：目前来说还很难说纳爱斯从根本上动摇宝洁的日化地位，要想从基础上动摇宝洁在中国日化市场的地位，就必须在品类突围上实现根本性的突破，多点出击，多头并进，完成对宝洁的全面蚕食。 而在渠道上，中国对外开放这么多年，国际公司和民族企业一直在较量，在竞争中推动我国经济发展。但在这种较量的胶合状中，尚未见到过目标明确的一家国际公司与民族企业的单打独斗，影响力大的IT、手机行业没有，传统小家电、饮料行业也没有，如此出招、近身搏弈，让人耳目一新。 鹿死谁手，或是双赢前行，让我们拭目以

摘要： 另類的產品銷售理念